Participei de um evento promovido pela FESA sobre Mulheres na Alta Gestão. Em pleno mês de março, quando – ainda bem – tantas empresas se mobilizam para falar sobre equidade de gênero, o encontro trouxe algo que considero essencial: menos discurso e mais reflexão honesta sobre os desafios reais e práticos que ainda existem.

Entre eventos, pesquisas e conversas sobre o tema, se fala bastante sobre aumentar a presença feminina em cargos de liderança. E, de fato, esse é um movimento importante. Mas uma pergunta dessa vez ecoou em mim com uma nova reflexão: o que realmente precisa mudar para que mais mulheres ocuparem os cargos de liderança-chave? Ou seja, aqueles que as empresas não podem abrir mão em momentos de cortes?

Outra reflexão importante é como mensurar a ocupação das mulheres em lideranças: não medir apenas o número total, mas sua representatividade, inclusive em momentos de grandes reduções de pessoas, que muitas empresas passam. Se uma mulher em cargo de liderança será demitida, como isso será reposto de forma que o percentual de mulheres na liderança continue equilibrado?

Dados nos ajudam a dimensionar os desafios que temos, como sociedade. A pesquisa Women in the Workplace, conduzida pela McKinsey em parceria com a LeanIn.Org, mostra que as mulheres ainda representam apenas 29% dos cargos de C-level nas empresas. Continuamos sub-representadas em todos os níveis da hierarquia corporativa.

Um dos pontos mais críticos acontece logo no início da trajetória de liderança. O mesmo estudo chama esse momento de “broken rung” — o primeiro degrau quebrado da carreira. Para cada 100 homens promovidos ao primeiro cargo de gestão, apenas 93 mulheres recebem essa mesma promoção. Esse pequeno desnível inicial acaba gerando um efeito cumulativo ao longo da carreira, reduzindo significativamente o número de mulheres que chegam aos níveis mais altos de liderança.

Mas os números contam apenas parte da história, que é muito mais longa e complexa do que isso.

Nas conversas que tivemos no evento – e que não diferem daquilo que escuto em mentorias, reuniões, atendimentos – algo que também apareceu com muita força foi como muitos dos desafios ainda são invisíveis no dia a dia: interrupções constantes em reuniões, apropriação de ideias, a expectativa de que mulheres assumam naturalmente papéis de cuidado ou mediação dentro das equipes.

Comportamentos que, isoladamente, parecem pequenos ou irrelevantes — mas que, ao longo do tempo, moldam a experiência de liderança, dos exemplos e da sociedade.

Na ÂME, quando falamos sobre desenvolvimento humano e liderança, partimos de um princípio simples: transformações reais começam com consciência.

Consciência sobre quem somos, a forma como lideramos e o que carregamos e reproduzimos sem talvez nem perceber.

Consciência sobre quais espaços estamos — ou não — abrindo dentro das nossas organizações. E aqui não estou falando apenas do trabalho com mulheres, e sim para todos, sem exceção.

E essa é uma conversa que não deveria acontecer apenas em março. Ela precisa fazer parte do cotidiano das empresas que desejam construir culturas mais saudáveis por meio de equipes mais diversas e lideranças mais conscientes – isso contribui para que seja uma organização mais lucrativa.

Porque desenvolver líderes mais conscientes não é apenas uma pauta de diversidade. É uma decisão estratégica sobre o futuro das organizações.